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专访亚盛医药董事长杨大俊博士:我们的征途是全球市场

2017-03-07 14:49:44 作者: 来源:

转自:2017-03-06 易企说 易企说17Talk

导言

2017年2月22—24日, EBC易贸生物产业大会在南京举办,来自政府、临床、产业、资本等两千余位专家学者齐聚一堂。会议中,亚盛医药董事长杨大俊博士与Amgen全球研发副总裁张明强、三生制药研发总裁朱桢平等嘉宾一同参加了嘉宾访谈,就企业间的合作等问题发表了自己的看法。
会议期间易企说对杨大俊博士进行了独家专访。当提及亚盛去年12月5亿人民币的B轮私募融资“怎么花”,和亚盛在未来的战略布局时,杨博士侃侃而谈。


以下文字根据采访整理而成。

易企说:恭喜亚盛去年12月完成5亿人民币的B轮私募融资。听说这一融资将用于产品管线的临床开发、产业化基地的建设,这方面可否详细一谈?

杨大俊:这次B轮融资是我们亚盛2016年的收官之作。作为一个研发企业,目前我们在中国、美国澳大利亚都有临床试验,产品线是丰富而平衡的。我们总共有8个产品在开发管线上,其中六个已经进入临床,所以临床开发是重中之重。这次融资主要资金也是用在临床上。


易企说:除了已有的产品管线以外,还会有新的产品管线的新增计划吗?还是2017年的精力主要用在已有产品的临床推进?

杨大俊:未来亚盛的产品开发是两步走。第一是继续推进我们已经在临床的六个项目,同时今年还会有两个进入临床,也就是八个产品。这八个产品主要是测重肿瘤,但现有的产品也可能有其他的适应症,比如说抗乙肝,我们有个抗肿瘤的药物对治愈乙肝也有可能性。还有一个是抗衰老,我们抗肿瘤药物和抗衰老的在生物学上的开关是一致的。所以我们抗肿瘤的药也可能用于抗衰老,原理是基于清除衰老细胞,从而治疗由衰老导致的疾病,而并非为了“返老还童”“长生不老”。

作为一个制药企业,我们要不断创新。亚盛在苏州建立了研发中心,苏州中心的定位就是研发和产品上市后的生产基地。我们已经建立了自己的研发团队,在国内招了两个药化的副总经理,他们有多年的新药开发的经验,我们将建立有30人以上专注药物发现的研发团队,提供新的药物产品链和新的靶点。

未来肿瘤的治疗必然是联合,即使是免疫治疗,单药也是达不到完美的,有效率只到30%左右。联合是一个必然的方向。未来我们可能会开发一些表观遗传相关的药物,这应该是最近几年国际生物药界另一个热的新靶点。这个靶点的潜力很大,我们对此也有布局。


易企说:杨总介绍到亚盛在中国、美国和澳大利亚都有很多临床药物的推进。像这些做临床试验的地点布局国内外都有,请问这是否意味着未来的产品会进行针对性的市场销售?

杨大俊:这是两方面考虑,首先我们是做原创创新药的,也是国际专利,所以我们的市场必定是全球的。中国的药物市场从全球而讲,最多只占20%,也就是80%的市场是海外的。海外的市场开发有两个前提,其一,全球专利保护;其二,按照国际的临床标准做开发。这是我们布局美国和澳大利亚做临床开发的原因,相对来讲,澳大利亚很快,美国FDA要求比较高,但时间也比较快。还有个原因是市场对它的认可度比较高。所以选择美澳,是为了产品成功以后能面向全球市场。


易企说:在美国和澳大利亚获批的药品,在中国还能转化渠道后销售吗?

杨大俊:我们是同步的,基本上每个创新药都是双报或三报,也就是中国、美国、澳大利亚同时申报。


易企说:我们看到这样的信息,2016年6月1日,贵司精准化抗肿瘤药物APG-115获批进入FDA临床。回顾相关新闻,从申报到获批一共不到三十个工作日,审批如此迅速,您觉得关键因素是什么?

杨大俊:我觉得这个报批一次通过很有意义。从亚盛自身来讲,这也是第一次从临床前的毒理到整个临床方案都是我们在中国的团队自己做的。申报FDA,递交材料后一次通过,中间只问了一两个问题就顺利通过,这即使在跨国企业中也非常少。这是非常让我们自豪的一件事。另外,去年年底,我们的另一种药物,APG-152也在12月通过FDA了。也就是说,去年我们有两个药物通过FDA临床审批


易企说:这两个药物的适应症都是抗肿瘤吗?

杨大俊:目前都是,但它们分别针对不同靶点。APG-152在美国、澳大利亚都通过了申报,这就是刚才我所说的三报的药物。


易企说:CFDA南方医药经济研究所数据显示,国内药品注册申报高水平重复的情况已经开始出现,典型的肿瘤类药物目前在批、在审的超过100个,重复申报较多,多个品种甚至超过了10个厂家申报。对此,您的看法如何?

杨大俊:第一点,国内重复的原因是一部分药品相对门槛比较低,这种重复也不奇怪,国外也有。另一个角度来说,我们亚盛的起点比较高,做的是蛋白-蛋白结合位点,细胞凋亡通路,门槛比较高。相对来说,想做、能做的药企就很少,我们做的细胞凋亡通路的药品在国内是第一家,到目前为止也是唯一的一家,所以我们在国内基本没有什么竞争。在国际上,我们亚盛和跨国药企如罗氏、安进等直接竞争。

第二点,我觉得中国目前不用担心过多的重复,这个和仿制药的重复是两个概念。毕竟每个药从化学结构的本身而言是新的,举个例子,虽然都是替尼,针对同一个靶点,但它作为化学药本身是新的。还有一个重点,说中国的药太多还为时过早。这些药尚未进入临床,还未在临床上显示太多的差异,这就和说幼儿园的小孩太多一样没有意义。我们要比一比进入大学的是多还是少,因为真正能够进入临床还有个过程。我们应该尽快让它进入临床,在临床上看出它有没有差别。另外,这也是逼着药企寻找不同的适应症,以刚才的例子而言,都是替尼,都是治肺癌,那就不做肺癌,而转去做肝癌、胃癌。最终,这能造福中国的病人。中国的癌症病人很可怜,有些病无药可医,有些病有药可医,然而药又很贵,买不起。我们应该鼓励这些药进入临床,在临床上寻找不同的适应症。

美国FDA,日本药监局对药企开发新药、进入临床都是鼓励态度。因为政府不要过多干预,企业会自己做出判断。如果有数十个PD-1、PD-L1药物已进入临床或被批准,药企自己也会做出恰当的取舍。

易企说:您怎么看待中美研发环境的区别

杨大俊:我觉得中美差距是两方面的,首先是从时间上来讲,我们中国做原创的创新药也就这几年的事情,所以从政府、业内还是投资人三方面来讲,对中国的创新药的态度是保守、有保留的。中国大部分人认为我们中国做不了创新药,不是很看好,这是历史原因。

另一方面来讲,我们政府的投入、企业的投入和政策环境与美国差很远。举个例子,我们十一五、十二五重大专项花了一两百亿,但这和美国比太少了。美国有三部分的钱支持研发,第一部分是政府投入,这里最大的一块是美国的NIH,每年支持基础的生物研发是实打实的三百亿美元;第二块是美国药企自身,跨国的前十大药企,辉瑞、默克、强生,每年投入在五十亿美元以上;第三块是美国的各种基金风投。总体算起来,美国每年用在生物医药研发上的是三千亿美元,也就是一万多亿人民币。而中国整个科技研发加在一起也没有一万亿人民币。

但从另外两个角度讲,我们中国现在做生物医药也是个很好的契机。一方面是人才优势,我们中国这几年硕士博士毕业的生物医药的人才越来越多,还有很多像我这样的海归人士。我们这一代人在八十年代出国,当时站在美国生物技术革命的第一波,做的最多的是生物医药和数理化的。我们这批人现在学有所成,就想为国家做一些事情。另外从中国市场的角度,过去改革开放三十年,大部分人的温饱问题解决了,下一步就是健康问题。健康问题可能是接下来二十年三十年乃至更长期的朝阳行业,健康的市场会越来越大。所以我们说,中国有自己的劣势,也有自己的优势。


易企说:现在很多投融资讲究短平快,然而对医药行业来讲,做新药特别难。观察整个药物研发的历程,亚盛在细胞凋亡领域深耕数十年,几个创始人一直秉承的这种低调做事,扎根研究的信念,是来自于哪里?

杨大俊:这来自于两个方面,一个是我们自己的优势,我们公司三个创始人,特别是我和王少萌教授合作了二十年,我们过去在美国做的领域,也是在细胞凋亡的通路和靶点上面,我们充分利用了中美政府双边支持的优势,能在早期即其他人都不看好的情况下坚持了下来,这点非常重要。如果我们过早的去找风投和投资人,可能会有很大影响,因为投资人与我们对亚盛的期待值不一定一样。第二个是我们在中国做原创研发时,考虑了中国市场的需求,产品布局上,我们除了主打的细胞凋亡以外,也开发了针对中国市场需求的二代三代的替尼类药。这一类药在中国也是有需求的。所以说,我们平衡而广泛地做了综合的考虑。


易企说:了解到您个人曾有投资公司的就职经验,对于新药研发公司的高层而言,除了科学家的身份,兼具投资者的思考格局,是否也是亚盛药业在商业拓展上走得比较顺畅的原因?能否和我们分享作为一个企业家,管理亚盛的经验?

杨大俊:我觉得从投融资两方面来讲,作为一个企业家,应该考虑投资者的需求和期待是什么。在符合双方利益最大化的情况下,要充分理解投资人的需求。因为我曾讲过,投资人和企业家的关系,有些像找“婆家”,找合伙人就像是找对象。“婆家”和你大部分利益是一致的,但也有时候不完全一致。比如投资人希望短期能得到回报,然而,大部分企业家希望做大做强,做成百年老店。投资人并不会这样陪你玩。另外就是投资在中国有一些特点:国内有经验的投行和投资人比较少,这点和美国不一样。美国很多投行、合伙人做过生物药行业,无论是专业还是管理方面,他们很有经验。中国这样的人比较少。当然,最近几年有比较成功的企业家,但相对而言,我们国内还是在起步阶段。

在企业管理方面,对我而言,从科学家到企业家,双重身份的平衡,有时的确有困难。我曾对员工说过这样的话,我也秉持这个原则:对知识分子而言,最难的是什么呢?其实是对他们的管理。因为知识分子有一套自己的想法。对我们的员工来说,管理他们,需要先尊重他们,同时他们的兴趣与未来规划要和公司的利益和发展方向一致。在公司,我们上下班并不打卡,也不对他们强调今天要做什么。我们是目标管理和过程管理的结合。定下一个目标,需要什么时候完成;在过程中,他们需要符合公司的发展方向,符合投资人的预期。两方面结合,我想我们的员工还是非常满意的,许多员工都是陪伴了我们五年十年,非常忠诚,这也是因为他在这里找到了他喜欢做的事情,实现了自己的人生价值。


易企说:听说亚盛之后有在美上市的计划,这块规划能否分享一下?

杨:从一个角度来讲,这是我们企业发展的需求。我们做原创,做国际市场上创新药的开发,这也比较符合美国上市的大环境,是个总体趋势。华尔街的人较为专业,能看得懂,并欣赏我们的研发和我们的产品链。从另一个角度来讲,也可以说我们是被“逼”出去的,作为中国的企业,我们收到了各方面的支持,我们希望能在中国上市,照顾中国的病人和中国的股民,但在现有政策环境下,我们是不符合国内上市条件的。


易企说:亚盛被“逼”出去,还有个因素,是亚盛发展得太快,现在需要资本的介入,让亚盛更多的临床药物走得更快,我想这也是你们的布局?

杨大俊:还是第一个方面更重要吧,这是个全球的布局,在美国这样一个大资本市场上,能得到更多的全球关注和市场的开发。